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支付寶入局，共享單車背後還有多少商業秘密
支付寶入局，共享單車背後還有多少商業秘密|界面新聞 · JMedia
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人人都是產品經理 · 2017/05/10 17:08評論(0) 收藏(8) 19.7W字體：宋
前段時間有一篇文章，叫做《共享單車：資本局中局》，講述瞭所有TMT VC機構接踵入局的風雲故事，很是精彩。
從這篇文章中，能夠看到一個有趣的現象：資本是從理性開始，逐漸變得瘋狂；抱團隻是一個方面，更關鍵的是巨頭的入局，讓所有觀望者看到瞭變現盈利的希望。
第一個入局的巨頭，是騰訊。
可是最近這段時間，另一傢巨頭強勢登場，一時間攪動著整個共享單車原本有序的競爭環境，通過免押金的方式，將共享單車的話題再次炒向高潮。
而這傢巨頭，就是支付寶（阿裡，螞蟻金服）。
圖1 支付寶一鍵騎車攻略
我們看一下上面這張圖：
支付寶其實做瞭一件有趣的事情：在所有的共享單車之前強加瞭一個入口，然後通過金融戰略（芝麻信用高者免押金），誘導刺激用戶，試圖匯聚流量。
其實，從產品角度來說，這未必是一個很好的設計；但是站在運營和商業的角度，支付寶這一招無疑在摩拜風風火火的發展中紮下一個大大的攔路虎。
為什麼支付寶會選擇如此特殊的入局方式，由為何會選擇隻針對摩拜而非其他？在此，我想試圖通過商業的視角，來認真分析一下支付寶入局的必然性，其自身的商業特性所決定的競爭方式，以及對共享單車未來可能的影響。
紅利場遷移：巨頭間的正面PK
兩個月前，我寫瞭一篇文章《產品經理的商業視角：共享單車真的會盈利嗎？》，在文中我肯定瞭一件事 共享單車一定會盈利，而且可能會很賺錢。
其實原因很簡單：就C端產品而言，流量本身就意味著的盈利，當今天最大的兩傢共享單車的日均單量均突破千萬時（國內日均單量破千萬的平臺隻有五傢，分別是淘寶、美團、滴滴、OFO和摩拜），其盈利是早晚的事情。
可是，共享單車要想盈利，靠的是自身、流量以及巨頭共同創建的商業模式，而其中流量和巨頭是最重要的要素。
所謂的線上紅利消失，到底意味著什麼？
幾乎天天都有科技媒體在呼喊 線上紅利枯竭，線上紅利消失 ，那麼我們不由要問一個問題：線上紅利消失，到底意味著什麼？
所謂線上紅利，其實是隨著互聯網和移動互聯網的發展，大量的普通用戶通過互聯網連接互通，形成巨大的網絡效應；許多基礎服務可以直接通過網絡連接達成，傳統的供應鏈模式被平臺模式代替，效率的巨大提升，人口的巨大紅利，帶來巨大的流量，進而建立新的以網上流量為基礎的商業模式。比如在線廣告、交易分成等，這種全新的商業盈利方式被稱作互聯網線上紅利。
所以，我們看到 紅利 兩個字時，它背後折射的其實是 流量 。任何時候互聯網產品都是面向流量的，特別是C端產品。最終需要達成規模化，通過近乎為零的邊際成本來謀取巨額的利潤，比如百度。
圖2 網絡效應場景發展
人被拉上互聯網，是通過一個又一個場景來完成的。
最早能夠把人拉上網的場景，其實就是門戶網站，因為它和傳統媒體性質幾乎一樣，解決的是最基礎也最簡單的信息獲取需求。隨著互聯網信息爆炸，搜索引擎登上歷時舞臺，而後來才有瞭零售、金融等等。
這個時候我們再去看線上紅利的消失，其實意味著純線上場景的發展已經臻於完善，能想到的純線上產品幾乎都已經做得很好瞭。比如購物、旅遊、社交、搜索、媒體，等等。因為場景覆蓋已經非常廣泛，所以想單純依靠線上場景再匯聚流量，已經不可能。所以互聯網的發展開始謀取更加豐富化的場景，這才有瞭線下更豐富場景的拓展。
場景拓展下的巨頭戰爭
當線上的場景已經無法再有效拓展時，互聯網的發展自然而然地進入到所謂的 下半場 線下場景拓展。
在過去的幾年，傳統行業由於固有工作流程的弊端，導致其行業效率始終無法提升，而互聯網逐漸開始與線下產業結合，於是，一個新的名詞： 互聯網+ 應運而生。
此時的互聯網巨頭，都在虎視眈眈任何一個可以產生新流量的場景。譬如五年前開始火爆的O2O，譬如最近更加火爆的共享單車。
我想，此時你一定會默默問一個問題：互聯網巨頭為什麼一定要這麼在乎流量呢？
其實很簡單：互聯網是一種效率工具，它本質上並不進行制造生產。我們日常消費的所有東西中，沒有一樣是互聯網公司主導的。互聯網是通過連接產生規模化，改變瞭曾經的產業模式，從而通過極低的邊際成本獲取利潤，無論是To C的業務，還是To B的業務，本質上都是如此。
我們舉一個例子：
過去二手汽車交易行業是一種典型的供應鏈模式，從賣傢到買傢，中間隔瞭許多中間商。由於信息不對稱、獲客成本高等問題，中間商可以通過它自有的渠道資源幫助賣傢和買傢找到對方，從而在中間盈利。
從2014年開始，人人車等一些二手車交易平臺上線，它本質上和中間商並無大的區別，但是它通過網絡傳播的效應，在任何的買賣雙方之間直接建立連接，巨大的網絡連接效應使得信息不對稱、獲客成本高等問題不復存在，本質上革瞭過去中間商的命。人人車第一步掙的依然是連接帶來的3%的信息服務費（當然，人人車還有其他的賺錢之道，這個我們後面再說）。
如此看來，如今的滴滴出行、美團外賣，甚至淘寶網，其實都是一樣的道理。
正是因為互聯網並不直接進行消費品的制造和生產，所以它必須通過連接來達到網絡效應，進而實現盈利。所以，互聯網公司必須擁有巨大的流量，或者說相對大的流量，才能保持自己的領先優勢和壁壘。
而巨頭更是要涉及各種ToC、ToB的場景，把持其中的流量，保持自己的優勢，從這一點來說，流量幾乎就是巨頭的命脈。
還會有其他巨頭進場嗎？
一定還有更多巨頭進場，隻是他們進場的姿勢會各有特色。
流量即用戶。在我看來，流量有兩個維度的價值：廣度和深度。
舉個例子來看：
比如最早的新浪網，它上線的時候需要不停地去傳播自己，讓更多人知道自己，從而讓更多人成為自己的用戶。
新浪網一開始並不關心你是誰，也不關心你從哪裡來（上一個訪問網址是什麼），你要到哪裡去（下一個訪問鏈接跳去哪裡），它隻想你來訪問它。從這一點來說，新浪網一開始和央視沒有區別，用戶隻有群體概念，沒有區分概念。
這種流量，是為廣度流量。
再後來的百度，它從上線伊始就決定追蹤用戶的行為軌跡，並且積極和各大網站建立cookie互通，一個用戶在百度的訪問過程中去過哪些地方（訪問過哪些網址）都會被記錄下來。
百度依靠這種巨大的數據，可以將用戶分組分類，甚至可以定焦到個體。此時的流量已經被數據化切割，這種流量，是為深度流量。
很明顯，流量必須既有廣度，也有深度，而能夠產生巨大價值的，一定是最終的深度流量。這也是為什麼大數據會這麼火的一個原因。
所以，巨頭們擁有的能量是讓流量更有深度，所以它們現在看重的最關鍵是流量的入口。線下場景的流量是一個比線上復雜得多的流量，想要建立這個線下場景的入口談何容易；這一定是一個逐步吞噬的過程，紅利來得不會有線上那麼瘋狂，但也會非常的刺激（關於這一點，我在文末最後一節會再次討論）。
下面我們言歸正傳，來看看支付寶入局的這場戰役。
阻擊戰：摩拜動瞭支付寶的利潤池蛋糕
其實，共享單車擁有的就是入口的價值。
對於螞蟻金服而言，其近乎九成的估值來自支付寶，而支付寶幾乎所有的價值都在其支付業務上。
那麼，支付到底擁有一個什麼樣的業務呢？
簡單來說，當有錢通過支付寶來完成支付時，支付寶解決瞭安全支付、快捷支付的基本問題，但是同時支付寶會幫忙托管支付資金一段時間（比如，淘寶的是9天）。
一旦資金被托管，這便形成瞭賬期，有賬期就有金融業務，支付寶從本質上掙得是金融業務的利潤。如此說來，不停地壯大可以托管的資金，才能夠掙取更多的利潤，所以支付寶需要不停地尋找可以介入的支付場景，不斷強化其支付業務。
那麼，到底哪裡需要支付業務呢？
除瞭To B的對公支付業務以外，幾乎所有的To C支付場景都可以接入支付寶，而這種ToC的支付場景有一個專屬的名詞 零售。
隨著過去十幾年電子商務的蓬勃發展，在線零售業務突飛猛進，一個雙十一就能頂上一些國傢一年的在線零售交易量，在線零售直接催生瞭支付寶的誕生和飛速發展。
可是，放眼全國零售行業，在線零售隻占到大約15%的份額，也就是說，仍然有大約85%的零售行為發生在線下場景。從五年前那場打車大戰開始，線下支付場景的接入就成為瞭支付產業的重中之重。支付寶從來沒有放棄任何一次可以接入零售支付場景的機會，無論過去現在或是未來，而且支付寶始終都嘗試站在零售支付的橋頭堡。
可是，這兩年情況有變：先是微信支付，再是共享單車。
當我去一傢便利店買東西，結賬時往往會有兩個選擇：微信支付or支付寶支付。作為我手機上日打開率最高的應用（這也是支付寶為什麼總是想做社交的原因，因為希望自己的打開頻率變得更高，入口價值更明顯），微信很容易成為我在便利店支付時的第一選擇。
在2016年，微信支付已經成為移動支付龍頭老大，支付寶終於坐不住瞭。我們看到，2016-2017，這一年間支付寶動作頻頻，先是鬧出校園動態，後是各種紅包，最近終於在共享單車這個市場裡開始攪動風雲。
其實，共享單車的入口價值對於支付寶而言，並非不可或缺。
我之前的文章裡提到過：
如果想在線下場景中接入支付，最佳的方式之一便是通過出行來接。出行的軌跡是很容易捕捉到一個人的消費路徑，進而可以通過接觸點的設計將用戶導入到合適的支付場所。
舉例來說：
如果一款應用能夠知道你今天是休息日，並且得知你去瞭萬達商場逛街，那它完全可以告訴你萬達的Zara今天有買二送一的優惠，而且可以直接送你一張Zara的季度專屬會員。
你可能對Zara不感冒，但是你的女朋友也許想去看看Zara的新款。
也許你會因為有Zara的優惠，而去期待下次會不會有星巴克、阿迪或者Apple體驗店的優惠活動。
提升線下場景的支付頻次和用戶的ARPU值，這便是一個很有趣的方法。
上面這個例子中，我聯想到一個前段時間發生過的兩件事情。
高德室內導航
2015年前後，阿裡開始對高德的數據進行深挖，尋找高德用戶每天60億+條數據中的商業交易價值。從那段時間開始，高德的室內導航開始發力。
在今天的北京，包括萬達在內的許多商場已經可以在高德實現室內導航。如果高德成為你出行導航的必選，無論室外、室內，無論街區或商城，高德都有辦法帶你去購物、交易、支付。
圖3中可以看到高德導航中室內導航，左側有一個清晰大大的 開逛 入口按鈕。
圖3 高德導航中的室內導航地圖（左邊有一個清楚的 開逛 入口按鈕）
摩拜紅包單車
一個月前，摩拜推出瞭紅包單車，打開摩拜App，滿屏都是紅包單車，玩法也很簡單，騎行紅包單車就可以獲得最少1元，最高500元的紅包，而且紅包可以提現，相當於騎車掙錢。
據說第一周摩拜就發出去500萬紅包，可見群眾的熱情有多高。
記得摩拜的CEO說過一句話：
我可以讓用戶幫我把車騎到任何地方，讓用戶幫我完成調度。
圖4 摩拜紅包單車
接下來我要描述一個場景：
如果還是騎車發紅包，但是需要你把車從你傢樓下騎到2公裡外的華聯商城，騎到就送你一個隨機大紅包，你會不會騎？
再想一下：
如果還是騎車，如果你把車從你傢樓下騎到1公裡外的奶茶店，就送你這傢連鎖奶茶店的一張5元代金券，如果你騎到2公裡外的萬達廣場，就送你一張Zara的會員卡，你會不會騎？
聰明的你一定看出來瞭，這個導流到支付的能力還是很強大的。
這兩個案例中，我們可以看到：支付寶其實擁有高德地圖，是可以幫助它實現支付場景導流的。但是這個路徑比較長，而且到目前為止還沒有成型的好產品，豐滿的理想在骨幹的現實中顯得步履維艱，數據的故事講起來容易，但是做起來卻很難。
但是，我們依然有理由相信依靠高德的大數據，幫助支付寶導流是可以慢慢實現的。
可是摩拜似乎把支付寶的節奏打亂瞭。
很顯然，共享單車的導流能力更強大，而摩拜背後站著的不是別人，正是支付寶最強大的競爭對手 微信支付。
如果摩拜已經能夠把用戶完全或者大部分地籠絡走，並且實現高轉化率導流，微信支付很有可能因此把支付寶打得滿地窗型冷氣機找牙，這種事情作為手握4.5億用戶的支付寶而言，堅決不能容忍。
從2016年開始，螞蟻金服先後投資瞭永安行，甚至也曾嘗試過投資摩拜，直到最近推出的騎行策略籠絡除瞭摩拜意外的多傢共享單車（如圖1）。
支付寶一直在做一件事情 不能讓微信支付把流量全部搶走。
也許支付寶有些後知後覺，甚至並沒有想清楚自己和共享單車的關系，但是不讓對手強大起來，起碼是第一步重要的事情，因此我認為支付寶的入局並非挑戰，而是阻擊戰。
這很可能是支付寶不得已而為之
#劃重點# 因為入口對支付寶而言，實在太重要瞭。
支付寶通過籠絡這麼多共享單車，試圖建立一個單一入口的方式，無論從產品還是運營的角度來看，都不像是深思熟慮的結小冰箱雙門果，很像不得已而為之。
掃一掃騎行單車
這句話看起來更適合用在微信場景裡，很擔心支付寶起個大早趕個晚集，如果微信也一口氣接入多傢共享單車，無論是體量還是小程序的體驗，都比支付寶更好。所以，我猜測支付寶是基於兩個考慮，不得不這麼做。
這是最快的阻擊摩拜之路
緊抓掃一掃入口，提升支付寶的使用頻率
支付寶已經不能再把自己當成一個幕後產品瞭，必須設法提升自己的入口作用，否則很可能連最後在線支付這點都要讓微信全部搶去瞭。
所以這次的調整，支付寶一定會強化掃一掃的場景，並且還會強化自己內置小程序的能力（看起來和微信小程序殊途同歸）。
未來可期：物聯網的世界正在到來
最後聊一個開放性的話題，關於未來物聯網，這可能就是互聯網3.0時代：
互聯網1.0時期，我們通過電腦觸網，那個時候上網是有時間計劃，需要特定場景的。
比如你可能隻在早晨、午休、下班後、小憩、包夜時上網，你上網的方式是通過瀏覽器、QQ、網遊等特定應用，你上網的路徑單一集中，你不太可能會跳脫出這個場景設定。
在1.0時代，想要抓住用戶流量，最好的方式就是通過網頁，或者非常專業高頻的桌面應用，在那個時代，人機交互就是人與電腦（網頁）的交互。
來到2.0時代，我們有瞭移動互聯網，我們上網開始碎片化，任何時候隻要手機有電並且傍身，我們就能觸網。
有人說手機成為瞭人體的器官延展，而我們也不再隻通過網頁接入網絡，App成為瞭2.0時代的代名詞，隻要一個應用你就可以連接人、信息、商品。
在2.0時代，流量變得分散，想要運營起來這些流量就成為瞭一件困難且極具挑戰的工作，在這個時代，人機交互更多指的是人與手機（App）的交互。
OK，我們來看看未來
如果再往未來發展，會將兩種事物連接觸網：
一種是設備聯網：任何人可以接觸到的設備都可以連接到網絡，比如手表、眼鏡、耳機、衣服鞋子、甚至是傢裡的冰箱桌子窗簾，以及單車。
另一種是服務聯網：任何人需要的服務都會聯網，比如醫療、餐飲、運動、教育、出行等等，其實它們中的大多已經聯網。
這兩種事物聯網之後，會出現非常有趣的現象，我們的人機交互方式將發生翻天覆地的變化：從前我們必須通過一個固定的設備，一款固定的App聯網，而未來也許我們可以隨時隨地，任何一個硬件設備可以直接直達我們想要的服務，中間這層App可能就不存在瞭。
稍微有些抽象，舉個小栗子：
如果我想打車去機場，2.0時代我需要打開iPhone，打開滴滴出行App，然後選擇叫專車；而未來，我可以告訴我的手表，幫我預約一輛10分鐘後的專車，我要去機場。
再比如：
我想騎單車去公園，2.0時代我需要打開iPhone，打開摩拜單車，預約一輛附近的車，然後到跟前再掃碼開鎖騎車；而未來，我可以敲敲我的桌子，讓它幫我看看附近哪裡有共享單車，幫我把最近的那輛預約一下，等我我走到車跟前時，我身上的藍牙設備直接自動開鎖，我就可以騎車去公園瞭。
未來，我們也許不再需要中間層App，隻需要一個入口和一些服務即可。
我想，這裡可能才是BAT真正想爭奪的下一個機會點。
如今的微信小程序、支付寶，以及百度的DuerOS，他們其實在做的是同一件事情，那就是 入口+服務 。
未來可期，以後有機會我們可以好好聊聊這些有趣的人機交互。
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0人人都是產品經理界面JMedia聯盟成員產品經理不再是一個單純的職位，而是一種思維方式，這種思維是所有互聯網人必備的，做互聯網的人不能不懂產品，關註產品，改變生活。
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圖2 網絡效應場景發展
人被拉上互聯網，是通過一個又一個場景來完成的。
最早能夠把人拉上網的場景，其實就是門戶網站，因為它和傳統媒體性質幾乎一樣，解決的是最基礎也最簡單的信息獲取需求。隨著互聯網信息爆炸，搜索引擎登上歷時舞臺，而後來才有瞭零售、金融等等。
這個時候我們再去看線上紅利的消失，其實意味著純線上場景的發展已經臻於完善，能想到的純線上產品幾乎都已經做得很好瞭。比如購物、旅遊、社交、搜索、媒體，等等。因為場景覆蓋已經非常廣泛，所以想單純依靠線上場景再匯聚流量，已經不可能。所以互聯網的發展開始謀取更加豐富化的場景，這才有瞭線下更豐富場景的拓展。
場景拓展下的巨頭戰爭
當線上的場景已經無法再有效拓展時，互聯網的發展自然而然地進入到所謂的 下半場 線下場景拓展。
在過去的幾年，傳統行業由於固有工作流程的弊端，導致其行業效率始終無法提升，而互聯網逐漸開始與線下產業結合，於是，一個新的名詞： 互聯網+ 應運而生。
此時的互聯網巨頭，都在虎視眈眈任何一個可以產生新流量的場景。譬如五年前開始火爆的O2O，譬如最近更加火爆的共享單車。
我想，此時你一定會默默問一個問題：互聯網巨頭為什麼一定要這麼在乎流量呢？
其實很簡單：互聯網是一種效率工具，它本質上並不進行制造生產。我們日常消費的所有東西中，沒有一樣是互聯網公司主導的。互聯網是通過連接產生規模化，改變瞭曾經的產業模式，從而通過極低的邊際成本獲取利潤，無論是To C的業務，還是To B的業務，本質上都是如此。
我們舉一個例子：
過去二手汽車交易行業是一種典型的供應鏈模式，從賣傢到買傢，中間隔瞭許多中間商。由於信息不對稱、獲客成本高等問題，中間商可以通過它自有的渠道資源幫助賣傢和買傢找到對方，從而在中間盈利。
從2014年開始，人人車等一些二手車交易平臺上線，它本質上和中間商並無大的區別，但是它通過網絡傳播的效應，在任何的買賣雙方之間直接建立連接，巨大的網絡連接效應使得信息不對稱、獲客成本高等問題不復存在，本質上革瞭過去中間商的命。人人車第一步掙的依然是連接帶來的3%的信息服務費（當然，人人車還有其他的賺錢之道，這個我們後面再說）。
如此看來，如今的滴滴出行、美團外賣，甚至淘寶網，其實都是一樣的道理。
正是因為互聯網並不直接進行消費品的制造和生產，所以它必須通過連接來達到網絡效應，進而實現盈利。所以，互聯網公司必須擁有巨大的流量，或者說相對大的流量，才能保持自己的領先優勢和壁壘。
而巨頭更是要涉及各種ToC、ToB的場景，把持其中的流量，保持自己的優勢，從這一點來說，流量幾乎就是巨頭的命脈。
還會有其他巨頭進場嗎？
一定還有更多巨頭進場，隻是他們進場的姿勢會各有特色。
流量即用戶。在我看來，流量有兩個維度的價值：廣度和深度。
舉個例子來看：
比如最早的新浪網，它上線的時候需要不停地去傳播自己，讓更多人知道自己，從而讓更多人成為自己的用戶。
新浪網一開始並不關心你是誰，也不關心你從哪裡來（上一個訪問網址是什麼），你要到哪裡去（下一個訪問鏈接跳去哪裡），它隻想你來訪問它。從這一點來說，新浪網一開始和央視沒有區別，用戶隻有群體概念，沒有區分概念。
這種流量，是為廣度流量。
再後來的百度，它從上線伊始就決定追蹤用戶的行為軌跡，並且積極和各大網站建立cookie互通，一個用戶在百度的訪問過程中去過哪些地方（訪問過哪些網址）都會被記錄下來。
百度依靠這種巨大的數據，可以將用戶分組分類，甚至可以定焦到個體。此時的流量已經被數據化切割，這種流量，是為深度流量。
很明顯，流量必須既有廣度，也有深度，而能夠產生巨大價值的，一定是最終的深度流量。這也是為什麼大數據會這麼火的一個原因。
所以，巨頭們擁有的能量是讓流量更有深度，所以它們現在看重的最關鍵是流量的入口。線下場景的流量是一個比線上復雜得多的流量，想要建立這個線下場景的入口談何容易；這一定是一個逐步吞噬的過程，紅利來得不會有線上那麼瘋狂，但也會非常的刺激（關於這一點，我在文末最後一節會再次討論）。
下面我們言歸正傳，來看看支付寶入局的這場戰役。
阻擊戰：摩拜動瞭支付寶的利潤池蛋糕
其實，共享單車擁有的就是入口的價值。
對於螞蟻金服而言，其近乎九成的估值來自支付寶，而支付寶幾乎所有的價值都在其支付業務上。
那麼，支付到底擁有一個什麼樣的業務呢？
簡單來說，當有錢通過支付寶來完成支付時，支付寶解決瞭安全支付、快捷支付的基本問題，但是同時支付寶會幫忙托管支付資金一段時間（比如，淘寶的是9天）。
一旦資金被托管，這便形成瞭賬期，有賬期就有金融業務，支付寶從本質上掙得是金融業務的利潤。如此說來，不停地壯大可以托管的資金，才能夠掙取更多的利潤，所以支付寶需要不停地尋找可以介入的支付場景，不斷強化其支付業務。
那麼，到底哪裡需要支付業務呢？
除瞭To B的對公支付業務以外，幾乎所有的To C支付場景都可以接入支付寶，而這種ToC的支付場景有一個專屬的名詞 零售。
隨著過去十幾年電子商務的蓬勃發展，在線零售業務突飛猛進，一個雙十一就能頂上一些國傢一年的在線零售交易量，在線零售直接催生瞭支付寶的誕生和飛速發展。
可是，放眼全國零售行業，在線零售隻占到大約15%的份額，也就是說，仍然有大約85%的零售行為發生在線下場景。從五年前那場打車大戰開始，線下支付場景的接入就成為瞭支付產業的重中之重。支付寶從來沒有放棄任何一次可以接入零售支付場景的機會，無論過去現在或是未來，而且支付寶始終都嘗試站在零售支付的橋頭堡。
可是，這兩年情況有變：先是微信支付，再是共享單車。
當我去一傢便利店買東西，結賬時往往會有兩個選擇：微信支付or支付寶支付。作為我手機上日打開率最高的應用（這也是支付寶為什麼總是想做社交的原因，因為希望自己的打開頻率變得更高，入口價值更明顯），微信很容易成為我在便利店支付時的第一選擇。
在2016年，微信支付已經成為移動支付龍頭老大，支付寶終於坐不住瞭。我們看到，2016-2017，這一年間支付寶動作頻頻，先是鬧出校園動態，後是各種紅包，最近終於在共享單車這個市場裡開始攪動風雲。
其實，共享單車的入口價值對於支付寶而言，並非不可或缺。
我之前的文章裡提到過：
如果想在線下場景中接入支付，最佳的方式之一便是通過出行來接。出行的軌跡是很容易捕捉到一個人的消費路徑，進而可以通過接觸點的設計將用戶導入到合適的支付場所。
舉例來說：
如果一款應用能夠知道你今天是休息日，並且得知你去瞭萬達商場逛街，那它完全可以告訴你萬達的Zara今天有買二送一的優惠，而且可以直接送你一張Zara的季度專屬會員。
你可能對Zara不感冒，但是你的女朋友也許想去看看Zara的新款。
也許你會因為有Zara的優惠，而去期待下次會不會有星巴克、阿迪或者Apple體驗店的優惠活動。
提升線下場景的支付頻次和用戶的ARPU值，這便是一個很有趣的方法。
上面這個例子中，我聯想到一個前段時間發生過的兩件事情。
高德室內導航
2015年前後，阿裡開始對高德的數據進行深挖，尋找高德用戶每天60億+條數據中的商業交易價值。從那段時間開始，高德的室內導航開始發力。
在今天的北京，包括萬達在內的許多商場已經可以在高德實現室內導航。如果高德成為你出行導航的必選，無論室外、室內，無論街區或商城，高德都有辦法帶你去購物、交易、支付。
圖3中可以看到高德導航中室內導航，左側有一個清晰大大的 開逛 入口按鈕。
圖3 高德導航中的室內導航地圖（左邊有一個清楚的 開逛 入口按鈕）
摩拜紅包單車
一個月前，摩拜推出瞭紅包單車，打開摩拜App，滿屏都是紅包單車，玩法也很簡單，騎行紅包單車就可以獲得最少1元，最高500元的紅包，而且紅包可以提現，相當於騎車掙錢。
據說第一周摩拜就發出去500萬紅包，可見群眾的熱情有多高。
記得摩拜的CEO說過一句話：
我可以讓用戶幫我把車騎到任何地方，讓用戶幫我完成調度。
圖4 摩拜紅包單車
接下來我要描述一個場景：
如果還是騎車發紅包，但是需要你把車從你傢樓下騎到2公裡外的華聯商城，騎到就送你一個隨機大紅包，你會不會騎？
再想一下：
如果還是騎車，如果你把車從你傢樓下騎到1公裡外的奶茶店，就送你這傢連鎖奶茶店的一張5元代金券，如果你騎到2公裡外的萬達廣場，就送你一張Zara的會員卡，你會不會騎？
聰明的你一定看出來瞭，這個導流到支付的能力還是很強大的。
這兩個案例中，我們可以看到：支付寶其實擁有高德地圖，是可以幫助它實現支付場景導流的。但是這個路徑比較長，而且到目前為止還沒有成型的好產品，豐滿的理想在骨幹的現實中顯得步履維艱，數據的故事講起來容易，但是做起來卻很難。
但是，我們依然有理由相信依靠高德的大數據，幫助支付寶導流是可以慢慢實現的。
可是摩拜似乎把支付寶的節奏打亂瞭。
很顯然，共享單車的導流能力更強大，而摩拜背後站著的不是別人，正是支付寶最強大的競爭對手 微信支付。
如果摩拜已經能夠把用戶完全或者大部分地籠絡走，並且實現高轉化率導流，微信支付很有可能因此把支付寶打得滿地窗型冷氣機找牙，這種事情作為手握4.5億用戶的支付寶而言，堅決不能容忍。
從2016年開始，螞蟻金服先後投資瞭永安行，甚至也曾嘗試過投資摩拜，直到最近推出的騎行策略籠絡除瞭摩拜意外的多傢共享單車（如圖1）。
支付寶一直在做一件事情 不能讓微信支付把流量全部搶走。
也許支付寶有些後知後覺，甚至並沒有想清楚自己和共享單車的關系，但是不讓對手強大起來，起碼是第一步重要的事情，因此我認為支付寶的入局並非挑戰，而是阻擊戰。
這很可能是支付寶不得已而為之
#劃重點# 因為入口對支付寶而言，實在太重要瞭。
支付寶通過籠絡這麼多共享單車，試圖建立一個單一入口的方式，無論從產品還是運營的角度來看，都不像是深思熟慮的結小冰箱雙門果，很像不得已而為之。
掃一掃騎行單車
這句話看起來更適合用在微信場景裡，很擔心支付寶起個大早趕個晚集，如果微信也一口氣接入多傢共享單車，無論是體量還是小程序的體驗，都比支付寶更好。所以，我猜測支付寶是基於兩個考慮，不得不這麼做。
這是最快的阻擊摩拜之路
緊抓掃一掃入口，提升支付寶的使用頻率
支付寶已經不能再把自己當成一個幕後產品瞭，必須設法提升自己的入口作用，否則很可能連最後在線支付這點都要讓微信全部搶去瞭。
所以這次的調整，支付寶一定會強化掃一掃的場景，並且還會強化自己內置小程序的能力（看起來和微信小程序殊途同歸）。
未來可期：物聯網的世界正在到來
最後聊一個開放性的話題，關於未來物聯網，這可能就是互聯網3.0時代：
互聯網1.0時期，我們通過電腦觸網，那個時候上網是有時間計劃，需要特定場景的。
比如你可能隻在早晨、午休、下班後、小憩、包夜時上網，你上網的方式是通過瀏覽器、QQ、網遊等特定應用，你上網的路徑單一集中，你不太可能會跳脫出這個場景設定。
在1.0時代，想要抓住用戶流量，最好的方式就是通過網頁，或者非常專業高頻的桌面應用，在那個時代，人機交互就是人與電腦（網頁）的交互。
來到2.0時代，我們有瞭移動互聯網，我們上網開始碎片化，任何時候隻要手機有電並且傍身，我們就能觸網。
有人說手機成為瞭人體的器官延展，而我們也不再隻通過網頁接入網絡，App成為瞭2.0時代的代名詞，隻要一個應用你就可以連接人、信息、商品。
在2.0時代，流量變得分散，想要運營起來這些流量就成為瞭一件困難且極具挑戰的工作，在這個時代，人機交互更多指的是人與手機（App）的交互。
OK，我們來看看未來
如果再往未來發展，會將兩種事物連接觸網：
一種是設備聯網：任何人可以接觸到的設備都可以連接到網絡，比如手表、眼鏡、耳機、衣服鞋子、甚至是傢裡的冰箱桌子窗簾，以及單車。
另一種是服務聯網：任何人需要的服務都會聯網，比如醫療、餐飲、運動、教育、出行等等，其實它們中的大多已經聯網。
這兩種事物聯網之後，會出現非常有趣的現象，我們的人機交互方式將發生翻天覆地的變化：從前我們必須通過一個固定的設備，一款固定的App聯網，而未來也許我們可以隨時隨地，任何一個硬件設備可以直接直達我們想要的服務，中間這層App可能就不存在瞭。
稍微有些抽象，舉個小栗子：
如果我想打車去機場，2.0時代我需要打開iPhone，打開滴滴出行App，然後選擇叫專車；而未來，我可以告訴我的手表，幫我預約一輛10分鐘後的專車，我要去機場。
再比如：
我想騎單車去公園，2.0時代我需要打開iPhone，打開摩拜單車，預約一輛附近的車，然後到跟前再掃碼開鎖騎車；而未來，我可以敲敲我的桌子，讓它幫我看看附近哪裡有共享單車，幫我把最近的那輛預約一下，等我我走到車跟前時，我身上的藍牙設備直接自動開鎖，我就可以騎車去公園瞭。
未來，我們也許不再需要中間層App，隻需要一個入口和一些服務即可。
我想，這裡可能才是BAT真正想爭奪的下一個機會點。
如今的微信小程序、支付寶，以及百度的DuerOS，他們其實在做的是同一件事情，那就是 入口+服務 。
未來可期，以後有機會我們可以好好聊聊這些有趣的人機交互。
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